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要部分。
趣味模拟练习并不会带来负面影响。据Van Gieson介绍，在IMPACT讨论会的评估中，模拟练习得到了最高分。任何教师都认同这样的观点－－－带着兴趣去学才是真正的学习。
不断要求精益Dana公司实施IMPACT计划取得了良好的效果。截止今年，生产率提高了37%，产量提高了43%，生产过程中的库存降低了55%。需要说明的是，这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。
以Dana公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行IMPACT标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1.5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。
Dana公司的精益变革不仅仅是成本的削减。推行IMPACT还要在四个方面获得改善：质量、交货期、人员和安全。Dana公司的Quentin Hazell工厂实施的将精益生产作为客户服务计划的一部分，就是一个范例。
Van Gieson解释说：'这个工厂有两个部门在做同样的事情。'他们有独立的仓库、人员和监督体系，客户以及企业内的其它部门都给搞糊涂了，不知道哪一个才是他们要找的部门。IMPACT解决了这个问题，他们将两个部门合并起来，取消了多余的仓库，空出场地，减少存货30%。四天半的工作解决了这一问题，不算太坏吧。
这是主管们所看到的，那么实践中专家又是如何看的呢？
他们也侧重于如何使人们拥护变革。Kirk King在Dana公司的Preferred Technology Group工厂有两个身份，一是IMPACT协调人，另一个是项目工程师。在他看来，关键的问题是要让某些激励人心的事情发生。他很快发现，有些人对这项新计划是否能带来有价值的结果表示怀疑。他需要建立信任，为此，他立即着手变革。'但是别想着一口能吃成一个胖子，'King说，'如果那样，最终你会一事无成，我们的座右铭是－－－今天能为明天做点什么呢？'他喜欢他的小组从实施5S和生产线平衡开始，因为一个小组可以在那些方面立刻看到效果。'人们可以看到，他们真正发挥了作用，他们喜欢这样，'他解释说，'一旦这样的事情出现，我们就有了动力。'
热心于变革
Tom Hancock在Dana公司的Epic技术集团负责持续的改进工作，在他看来，实施精益生产关键是要让那些固执的人也参与进来。他的责任是说服那些持反对意见的人，这些人来到车间，会摇头说，'这决不会起作用。 '我确实愿意在现场看到他们，'他说，'一旦他们看到希望，就会成为坚定的支持者，并将自己的力量投入进去。'他们的转变吸引了其他的人，变革由此发生。一旦他们这样做了，每个人就看到了精益生产的不同之处。
Bart Iverson是Dana的Brake Parts Inc.公司持续改善协调人，他的小组稍有不同，'我喜欢把受挫折最多的人拉到队伍中来，'他解释说，'起初，他们吵吵嚷嚷，很消极，可一旦将这种情绪转为积极的能量，那将是巨大的。'
为保证行动顺利，要成立多个小组，并保证让每个人参加不止一个小组。另一个最受欢迎的小组，成员是那些没有意识到自己的想法是很有价值的谦虚的人。Iverson解释说，'他们会看到问题的症结所在，并把结果告诉我，那我会说，'你们会怎么解决这个问题呢？'他们会有一个好的答案。然后我要确信他们已理解了：那是一种想法，那么将你的想法填好表格，交上去。对他们来说，这仅仅是他们想到的事情，很普通，但我却要鼓励他们去发现其价值，去认真地对待这件事。'
所有这些以人为核心的方法，显然是与Van Gieson倡导的自身变革的思想是一致的，而 | 
