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级以上的卡车，已经是2002年之后的事了，福田最早的卡车欧曼于2002年5月才推出。而春兰呢，1997年，以7.2亿元接手南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司，然后春兰就投入巨资进行技术改造，经过长达3年的技术改造，2001年3月，春兰豪华中型卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型载货汽车产销量直逼一汽、东风，跃居国内第三位。到2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。与进军摩托车相似，应该说春兰进入卡车并不晚。而且，春兰进入的卡车行业，最近10年在我国的发展机会也非常好。然而，春兰的卡车业务最后却也发展成为鸡肋。
应该说春兰当年多元化时对于业务的选择是相当深重的，通过研究各种对陶建幸的采访说法不难发现，对于进入行业的选择方面，春兰是经过长时间摸索和筛选的，春兰甚至研究了GE、松下、LG的国际大公司的模式，对自己的业务做出了三阶梯组合，根据陶建幸的说法，春兰三阶梯是这样的：“第一台阶是家电，我们达到了但没放弃；第二台阶是商用车，我们尚未完全达到（高峰）；第三个台阶，是新能源，我们现在已经开始准备”。从后来，春兰进入的各个行业的发展情况看，应该说春兰选择的行业都是增长速度很快，发展很好的行业，这些行业后来也成就了多家著名企业，然而，遗憾的是春兰却没能在正确选择行业的情况下有所作为，对于春兰的多元化可以说是“起了个大早，赶了个晚集”。而当时春兰的资金、品牌等资源能力条件应该说是非常充足的，在这种情况下，春兰的多元化还能失败，而且空调主业也不保，其根本原因是春兰的执行力出了问题，战略执行没有到位。
三、春兰执行力出问题的可能原因分析
对于春兰战略执行不到位背后的原因，目前并没有有效的说法和理由。但是有一点应该是可以肯定了。在这个过程中，春兰的领导团队失去了当年做空调时的“创业精神”，高层团队内部的凝聚力也出现了一定程度的下降。根据证券时报报道，1998年3月陶建幸向新闻界透露一领导体制重大改革的信息。春兰集团将在1998年内组建董事局，在董事局的人员构成上，将有10－15％的董事由社会聘请。董事局成立以后，不会是一个橡皮图章，董事社会化了，就会发挥民主决策的作用。同时于1998年3月开始，春兰集团内部组织结构全面实施重大调整，组建五大支柱产业集团。组建创新矩阵式管理模式：以产业为列，以资源为行，横向立法，纵向运行。在进行组织结构调整时，春兰也在筹备股改，到2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出30个亿的现金，进行MBO股改和全员持股，而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人。”春兰股改遇阻，就此画上句号。在“产权改革”失败后，春兰管理层人员和技术人员大量流失，因此，春兰的沦落源于股改失败，涣散了公司高层的信心和斗志的说法不无道理。从1997年——2002年的这段时间了，春兰更多的是进行内部体制和机制的转型，而恰恰是在这个时间段，春兰失去了最好的“二次创业”机会。在内部改革失败后，陶建幸不要说要领导和带领整个团队以“创业”的精神状态奋进了，就是要推动让春兰这个庞大的结构正常运转都很困难了，在这种情况下，在好的战略都只能成为海市蜃楼，走向衰败将是必然。
后话
企业和企业之间的竞争是系统的竞争，是比较优势的竞争。当两个企业都产权体制都一样，这时产权体制对两个企业竞争力的影响看不出来。但是，在别的企业完成产权体制改革，充分激发内部员工（特别是管理层）活力的情况下，春兰却深陷产权改革泥潭，这时对春兰的竞争力必然造成巨大伤害，在竞争过程中，很容易让春兰处于竞争 | 
