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强调奖，不讲惩。通过这些举措，让员工感觉到他们受到了尊重，得到了信任，建立起初步的对团队的信任。
其次是使员工注意组织发展，并使他们乐于参与组织发展，让他们觉得组织是可依靠的，而组织也要恪守自己的承诺。
当一个员工在企业中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味着可以自我管理，团队给予足够的自由空间和工作职责，让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标，可以有效地提升员工的士气，提高员工工作的积极性和创造性。
建立起以信任为基础的企业文化后，并不能自然将这种信任转化为企业的业绩。因为信任具有很容易被破坏、破坏之后恢复困难的特点，所以，建立起绩效为导向的企业文化就显得十分重要。
企业要保持持续、快速、健康的成长，必须有一整套战略规划和执行系统。企业对战略的实施，需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证，绩效管理系统执行的好坏将直接影响到企业战略实施的质量。良好的绩效评价涉及到企业活动的不同层面，会对员工行为产生强烈的影响。企业在评估员工时要以绩效为主，而非论资排辈式的提升和晋级。企业的绩效管理要做到将公司目标、部门目标与个人目标相结合，个人工作目标和生活目标相结合，个人绩效目标和个人发展目标相结合。
通过以上途径，企业将真正建立起以信任为基础、以业绩为导向的企业文化，从而保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩。
让员工支持企业愿景
企业的愿景必须在员工的积极参与之下才有可能变为现实，而员工作为打工者只是为求得生存，对公司的长远规划难有兴趣。企业的愿景怎样获得公司成员的信任与支持？
愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，愿景是企业的灵魂。愿景为企业的长期发展指明了方向，愿景的实现需要企业的日常经营行为去贯彻。
企业愿景的建立必须有一个从告之到创造的过程。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的一项内容，要在实践中毫不留情地检验愿景及其发展现状的真相，它是经营理念的一部分，是持续进行、永无止境的一项工作。彼得?圣吉先生警告说：愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热情，反而可能因失望、挫折而对愿景持嘲讽的态度。
“如果你首先研究什么愿景，这是没有用的，你要让这些人参与愿景制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。”彼得·圣吉说。
彼得?圣吉先生的这番话实际上说的就是：在共同愿景的修炼过程中，优秀的领导者要在组织中营造一种全体员工是个统一体、并为长远发展负责的环境创造条件——虽然他没有提到共同愿景这个词。当仔细体味这番话并与现实对照的时候，我们就会发现很多企业领导者的行为走了样，比如一些领导者将企业同员工的关系视为契约式的劳资关系，还有一些企业领导者用权力建立自己个人的威严而不是采用沟通、协同、梳理等方式培育企业的凝聚力。
当然，企业愿景的实现还需要领导者将愿景进一步明确为企业的发展战略和长期发展目标，在此基础上将企业长期发展目标与中短期目标相结合，再将企业中短期目标分解为年度经营计划和经营目标，然后把年度经营计划和经营目标分解为部门绩效目标和员工绩效目标。员工绩效目标的实现不仅取决于员工个人的职业规划和价值判断，同时也取决于企业如何关心员工的发展、如何激发员工的事业心、如何引导员工将个人目标与企业的发展结合起来，从而达到员工个人发展与企业的发展紧密联系和 | 
