“日本松下电器公司激励员工的21点技巧”案例的分析

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。松下公司对员工提供的物质条件，在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足

反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区

1、激励不等于奖励
目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。 另外，应该让员工参与管理，例如在本案例中提到：解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班的机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。

2、激励因人而异
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析
从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。

3、激励要建立在客观的评估之上
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。