“现在我们的体会是这样，大的项目、敏感的项目、战略性的项目以外部催化师为好，对于一些实际问题的解决，内部的催化师比较有效。”华润集团培训中心高级经理郝聚民的观点颇具代表性
内训还是外训？随着对员工培训重视程度的加深，企业正在面临这样的选择。
“现在我们的体会是这样，大的项目、敏感的项目、战略性的项目以外部催化师为好，对于一些实际问题的解决，内部的催化师比较有效。”华润集团培训中心高级经理郝聚民的观点颇具代表性。
战略抉择倾向外脑
外部催化师的优势在于其外部性经验和独立性。要解决关系公司整体战略的大问题，就越需要企业冲破固有的思维、扬弃陈旧的经验、实现重大的转变，而这往往是内部催化师所难以完成的。
“企业为什么会有这么大的问题，一定是在很多重大的问题上思路出错。比如，从内部而言，即便看到现有的领导模式可能是问题的根源，但很少有人能有勇气面对领导直陈，同时也不是每一个领导对下属的质疑保持开放性态度，而外部催化师更容易做到这一点。”郝聚民分析说。
但外部催化师的优势并不是在所有公司都被认可。日用化工产品的巨人宝洁公司就很少采用外部催化师来协助解决自身的问题。宝洁认为，外部催化师可能存在“用不着”、“讲不好”、“危险性大”等问题。
宝洁有着100多年的历史，积累的知识和讲师足以应付所有的课程。而且，外部催化师没有在宝洁工作的时间和经历，讲授的东西很难赢得企业学员的认可。如果讲不到要点，甚至会造成员工思想的混乱。所以，在宝洁自己的企业大学中，几乎所有的课程都是内部讲师担纲主讲。
更为实际的限制因素是成本。
郝聚民介绍说，目前好一点的催化师和比较好的讲师都是大约3万元钱一天，开一个会解决一个问题，花3万元钱请一个人来帮忙做催化，很多问题都不适用的，那就意味着还是要大量的内部催化师解决一般的日常的问题，推动一般的行动学习。
内脑使用的三个原则
如果将外部讲师和内部讲师结合在一起，企业的通常程序是先引入外部战略和实施技巧，然后进行企业内部讲师培养，最后实施战略传输。
但传输工作并非是多投入就多收益，对于并没有多少人力资源投入经验的中国企业来说，在内部培训的初创期，项目设置富有针对性是内部培训的首要原则。郝聚民就向记者举了一个例子。
2005年10月，无锡管道燃气公司刚加入华润集团的时候，为让该公司更快从国企转型，华润培训中心针对该公司设计出内部培训计划。
该计划并没有局限于进行普通的企业文化、企业价值、管理基础和领导力等方面的培训，而是直接针对影响该企业盈利的两个问题――降低工程报价和减少管道输送漏损设置了相应的内部培训项目。
华润培训中心将主要员工分为两个项目组实行行动学习，即让受训者的培训同一些实际工作项目相结合来提高他们的领导能力。
由于学用结合，在半年的行动学习之后，该厂的工程造价同比下降了16％，输送漏损同比下降了8％，使该公司从2005年亏损5800万转为在2006年盈利3000万元。
“这只是经济效益，但更大的效益在于，这个团队通过持续的研讨、持续地解决问题，在催化师的带领下不断地致力于反思，理念发生了非常大的变化，行为产生了非常大的改观，一个非常有朝气的很市场化的团队形成了，而且个人的能力都有了很大的发展，其中有18个中层岗位的人获得了职位提升或提职调度。”郝聚民表示。
提升受众的接受程度也是内部培训需要的第二个原则。安利公司大中华区副总裁刘明雄在接受记者采访时认为，由于接受培训的企业员工的知识结构千差万别，总灌输简单的知识可能让知识结构较高的员工感到反感，而一旦涉及到复杂性知识，知识结构较低的员工又难于接受，按照安利中国培训中心的经验总结来看，视频教学是双方都能接受的较优方式。
培训了接近25万名员工的安利中国培训中心在培训工作中制作了大量的教学视频。虽然前期投入很大，但刘明雄认为，安利的培训实行全员覆盖，所开发的视频是为几十万人所使用，这样每个人所分担的开发费较低，从ROI上来衡量，这份投入仍显合适。
而在内部培训的初创期，得到领导支持也是需要坚持的第三个原则。
北京凯洛格管理咨询公司总裁王?h建议，内训最初的设置一定要紧紧围绕公司最重要、最困难、最迫切的问题，这也就是领导当前关注的难题，同时要注意领导思维和眼界的变化。
但无论领导的兴趣点怎么换，他不会忽视教育和人才问题，要以此为突破点，不断向其灌输内部培训的必要性。
“这只是经济效益，但更大的效益在于，这个团队通过持续的研讨、持续地解决问题，在催化师的带领下不断地致力于反思，理念发生了非常大的变化，行为产生了非常大的改观，一个非常有朝气的很市场化的团队形成了，而且个人的能力都有了很大的发展，其中有18个中层岗位的人获得了职位提升或提职调度。”郝聚民表示。
提升受众的接受程度也是内部培训需要的第二个原则。安利公司大中华区副总裁刘明雄在接受记者采访时认为，由于接受培训的企业员工的知识结构千差万别，总灌输简单的知识可能让知识结构较高的员工感到反感，而一旦涉及到复杂性知识，知识结构较低的员工又难于接受，按照安利中国培训中心的经验总结来看，视频教学是双方都能接受的较优方式。
培训了接近25万名员工的安利中国培训中心在培训工作中制作了大量的教学视频。虽然前期投入很大，但刘明雄认为，安利的培训实行全员覆盖，所开发的视频是为几十万人所使用，这样每个人所分担的开发费较低，从ROI上来衡量，这份投入仍显合适。
而在内部培训的初创期，得到领导支持也是需要坚持的第三个原则。
北京凯洛格管理咨询公司总裁王?h建议，内训最初的设置一定要紧紧围绕公司最重要、最困难、最迫切的问题，这也就是领导当前关注的难题，同时要注意领导思维和眼界的变化。
但无论领导的兴趣点怎么换，他不会忽视教育和人才问题，要以此为突破点，不断向其灌输内部培训的必要性。
“这只是经济效益，但更大的效益在于，这个团队通过持续的研讨、持续地解决问题，在催化师的带领下不断地致力于反思，理念发生了非常大的变化，行为产生了非常大的改观，一个非常有朝气的很市场化的团队形成了，而且个人的能力都有了很大的发展，其中有18个中层岗位的人获得了职位提升或提职调度。”郝聚民表示。
提升受众的接受程度也是内部培训需要的第二个原则。安利公司大中华区副总裁刘明雄在接受记者采访时认为，由于接受培训的企业员工的知识结构千差万别，总灌输简单的知识可能让知识结构较高的员工感到反感，而一旦涉及到复杂性知识，知识结构较低的员工又难于接受，按照安利中国培训中心的经验总结来看，视频教学是双方都能接受的较优方式。
培训了接近25万名员工的安利中国培训中心在培训工作中制作了大量的教学视频。虽然前期投入很大，但刘明雄认为，安利的培训实行全员覆盖，所开发的视频是为几十万人所使用，这样每个人所分担的开发费较低，从ROI上来衡量，这份投入仍显合适。
而在内部培训的初创期，得到领导支持也是需要坚持的第三个原则。
北京凯洛格管理咨询公司总裁王?h建议，内训最初的设置一定要紧紧围绕公司最重要、最困难、最迫切的问题，这也就是领导当前关注的难题，同时要注意领导思维和眼界的变化。
但无论领导的兴趣点怎么换，他不会忽视教育和人才问题，要以此为突破点，不断向其灌输内部培训的必要性。
