企业发展战略是一个战略体系。在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。其中，必定有这样一项战略，它对企业发展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。
具有这种作用的战略是核心战略。企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业发展核心战略就是最重要的战略。研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。核心战略是纲，纲举目张。
企业发展核心战略是为解决企业主要矛盾而制订的战略。毛泽东同志早就说过："任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。"任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。总之，研究企业发展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出正确、实际、新颖、独特、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业发展核心战略。
下面要讲的，就是一个民营燃气工程公司靠核心战略打翻身仗的例子。这个公司在四年前为寻求解决经营危机的办法请某咨询机构搞发展战略咨询，在三个月前为庆祝四年来发生的变化，又把那个咨询机构的负责人请去参加了庆祝大会。那个负责人通过参加那次庆祝大会才知道：尽管当初向该公司提交的发展战略研究报告有八大部分，但是对他们帮助最大、使他们印象最深的只是其中的核心战略，那就是"小城市、小城镇天然气管网工程大开发"战略。表述这个核心战略只用了1700字。该公司上上下下一致认为：四年来，正是由于实施了这一核心战略，公司才打了一个漂亮的翻身仗。
这个燃气工程公司是从一个资产只有几千元的瓶装液化石油气供应站发展起来的民营企业。1993年，公司创始人在某大城市民营企业中率先创办了瓶装液化石油气供应站。由于这个供应站深受群众欢迎，他又联合各方朋友相继建立了100多个。1995年，他领导的企业又在某大城市民营企业中率先创办了小区管道液化石油气供应站。后来，根据市场需要也建立了100多个。企业在这两次业务创新初期，由于没有或很少有竞争对手，如入无人之境，得到了非常迅速的发展。这两次创新不仅促进了公司大发展，也为城市燃气事业企业化、产业化、民营化、市场化做出了重要贡献。
后来，该公司在发展中出现了一些令人头疼的大问题，主要表现是经济效益下降，资金周转困难，连工资也经常不能按时发放。之所以出现这些问题，主要外部原因是那个大城市的国有供气管道越铺越多，使得该公司液化石油气管道工程市场空间越来越小，主要内部原因是对主业发展缺乏信心以至盲目地搞起了多元化经营。他们搞了7个跨主业经营项目，结果有6个赔钱。
那个咨询机构通过初步调查研究认为：该公司虽然在营销、管理、技术、融资等方面都存在一定问题，但主要矛盾是缺乏正确的经营方向。如果这个主要矛盾得不到解决，那么无论在营销、管理、技术、融资等方面怎样努力，也不可能使公司摆脱危机，更甭说大发展了。于是，他们决心先集中精力帮助该公司解决经营方向问题，并把解决这个问题的战略确定为核心战略。下面就是这个核心战略的原文：
我们经过深入研究认为：在未来十年尤其是最近五年，贵公司应该实施"小城市、小城镇天然气管网工程大开发"这个核心战略。这个核心战略回答了四个根本性问题，即供气结构、目标市场、供气方式和市场布局的选择问题。
1、对供气结构进行战略性调整，从以供应液化石油气为主转变为以供应天然气为主
从战略上调整供气结构，是为了适应国家燃气结构战略性调整，适应国家环境保护政策，适应市场需求变化。我国天然气资源储量大、分布广，天然气输送工程规模大、布局广；经营天然气不但经济效益特别好，而且深受群众欢迎和政府支持。综合考虑这些因素，贵公司应该把天然气而不是液化石油气作为未来十年供气的主要品种。应当指出：天然气既包括常规天然气，也包括非常规天然气，煤层气就是一种很重要的非常规天然气。我国煤层气储备量与常规天然气储备量不相上下，在世界上排第三位。同时，煤层气可与常规天然气混输、混用。目前，我国已经把开发煤层气作为能源结构调整的重要内容，计划在"十五"时期建成四、五个煤层气开发利用基地，这些基地又主要集中在华北地区。贵公司在对供气结构进行战略性调整过程中，对供应煤层气应该予以足够重视。在这个问题上要敏感一些。只有抓住了煤层气市场才算抓住了整个天然气市场。否则，我们只是盯住了一半月亮。
2、对供气方式进行战略性调整，从以小区管道供气为主转变为以城镇管网供气为主
从战略上调整供气方式，主要是为了适应市场需求的变化。在具备一定消费水平的城镇，由于管网集中供气比管道分散供气更经济、更安全，所以这种供气方式越来越受到政府和居民的欢迎。距离国家西气东输主管道较近的城镇当然更欢迎这种供气方式。各个城镇政府吸引社会力量搞城镇燃气工程开发，主要是搞城镇燃气管网开发。贵公司从战略上调整供气方式，正好迎合城镇政府和广大居民的迫切愿望，具有十分广阔的发展前景。从战略上调整供气方式，也是为了适应市场供求关系的变化。小区管道供气是小规模供气，有十几万元钱和一般技术的民营企业就可以搞，而具备这些条件的民营企业已经很多了；城镇管网供气则需要更多的资金和更高的技术，许多民营企业目前还不具备这样的条件。从战略上调整供气方式能够在一定程度上摆脱竞争对手，有利于工程项目的承接。城镇燃气管网包括城镇燃气主管道，带有城镇燃气基础设施性质。开发城镇燃气管网实质上是进入城镇燃气基础设施建设领域。进入这个领域标志贵公司的经营又发生了一次本质性变化，这是贵公司未来十年发展的生命线。
3、对目标市场进行战略性调整，从以大城市为主转变为以小城市、小城镇为主
小城市、小城镇虽然规模不大，但是数量很多，我国目前光是小城镇就有5万个，其中建制镇2万个。小城市、小城镇是我国推进城镇化进程中发展的重点，它们对燃气供应的潜在需求很大，但是又严重缺乏建设资金，目前燃气工程几乎是一片空白，便于统一规划和建设。小城市、小城镇是国家燃气事业垄断力量相对薄弱的地方，也是国际资本鞭长莫及的地方，便于民营企业进入。总之，小城市、小城镇是燃气工程的大市场。贵公司应该在小地方显大身手。
4、对市场布局进行战略性调整，从以当地为主转变为以沿海、沿西气东输管线地区为主
当地市区燃气工程市场已经接近饱和，郊县燃气市场又比较小。根据这种情况，贵公司应该扩大燃气工程开发范围，这是"大开发"三个字的具体含义。贵公司虽然应该扩大燃气工程开发范围，但也不要一下子就把开发范围搞得过大。综合考虑市场、资源、实力等各方面因素，建议贵公司从战略上把沿海和沿西气东输管线地区作为开发的重点。当然，依据集中力量打歼灭战的经营思想，也要注意在每一个计划期选择好战役和战斗的重点，千万不要四面出击。
对供气种类、供气方式、目标市场和市场布局进行战略性调整是一次重大的创新。贵公司过去曾经针对核心业务进行过两次创新，这次也是针对核心业务进行创新。为了体现创新活动的连续性，可以把这一次创新称为 "第三次创新"，也可以把"小城市、小城镇天然气管网工程大开发战略"称为"第三次创新战略".
贵公司历史上的两次创新意义都是重大的，第三次创新的意义更加重大。我们相信，贵公司通过第三次创新，一定会取得空前发展。
为什么这个战略能够成为统帅其它战略的核心战略呢？因为它是针对的是该公司面临的主要矛盾，提出的是对主要矛盾的解决办法。这样一套解决办法能够促进该公司工作的整体性、长期性、根本性转变，对该公司发展具有很大指导意义。试想一下，供气结构、目标市场、供气方式和市场布局的选择问题是不是一个燃气工程公司最带有整体性、长期性、基本性的问题？大城市没有燃气工程市场了就到小城市、小城镇去开发市场，许多小城市、小城镇缺乏液化石油气资源就该换天然气，在小城镇搞燃气工程开发应该争取管网工程而不是一般的管道工程，把市场开发范围由一个点扩大到沿海和沿西气东输两条线，对一个已经对主业发展缺乏信心的燃气工程公司是不是具有很大指导意义？
该公司领导深切地认识到这个核心战略的价值，给予了充分肯定，并表示一定坚决实施。后来得知，公司为实施这一核心战略免了好几位中层干部的职务，因为他们的思想保守或行动缓慢。
这个核心战略实施不久市场形势就发生了大变化，由原来找不到燃气工程项目发展到燃气工程项目根本干不过来。可不是嘛！我国小城镇星罗棋布，那里等待开发的燃气工程项目多得很，这时候，该公司的主要矛盾已经变为缺乏资金了，只要资金充裕，每年都可以承接几亿元的燃气工程项目。考虑到这个公司发展前景十分乐观，在三年前的某一天，市工商联领导亲自召开融资会议，帮助他们搞融资。会后不久，就有几个公司给他们投入了近亿元。于是，这个公司就发展成为了一个股份公司。这个公司的发展步伐越来越快，不久就要在境外上市融资了。
