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%的雇员看重报酬；30%的雇员认为能够学习到新的知识最为重要。而这几项，民营企业经过努力都是能够办到的。
3、分配不公，激励失效
在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量和工作效率来衡量。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，在分配时更多是凭主管的个人判断，缺乏依据，这样会导致分配不合理，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。在某企业中，公司的考核制度厚达五六百页，为每一个业务人员设计了一套考核方案，称为“量身定做”的绩效考核。结果是什么呢，职能部门没有考核指标，工作轻松自如，没有任何压力，干不干一个样；而业务人员为了完成指标，不惜一切代价，弄虚作假，企业成本居高不下。
4、认识不足，人力资源管理水平走在专业化之外
虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但是，亲信管理，老板之外无人事任免权，使得人力资源管理寸步难行。
在许多民营企业，由于人力资源部的人员不专业，不能发挥应有的作用，更加深了“人力资源部是个花钱的部门”、“培训就是放放光盘，招聘就是多给点钱把人骗来”等错误观念在企业里蔓延。
二、加强和完善民营企业人力资源管理的对策
要想使得民营企业从个人的集权管理向组织的集权管理过渡，依靠组织体系实现企业战略目标，必须基于系统思维来解决人力资源管理的瓶颈。
1、系统的梳理企业发展战略，调整和优化组织结构
首先，必须要系统梳理战略，全面、系统的分析企业外部市场环境、竞争对手以及内部资源能力，将老板的发展思路清晰的表达出来，挖掘公司的核心竞争力所在，作为公司一切行动的指南和目标。
然后根据发展战略的要求，优化组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、合理的组织管控模式，梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和分权，完善组织制度，使组织效率得到大幅度的提升。
2、建立基于战略的人力资源管理体系
分解企业战略对人力资源管理的要求，并以此为基础进行系统的人力资源战略规划，即依据企业发展战略的需要制订员工包括各级管理人员的招聘、开发、选拔、培养、任用、激励等全面、系统的规划，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位。
战略人力资源管理要求民营企业根据企业生命周期的不同阶段，采取相应的人力资源管理策略。原因在于：企业转型时期需要企业员工支持变革；人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要；企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。
在具体操作上，民营企业要在征聘任用、业绩考核、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施。而且除维持既定标准外，还要随时寻求改善。只有采用这种系统化的、专注于专业性的人力资源管理方式，才能在企业生命周期中的不同阶 | 
