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将大力推进本地化战略，而那些高级技术和管理人才，必然成为他们猎取的对象，人才争夺将会更加激烈。国内电信企业如果不赶快采取对策，加强对优秀人才的保留力度，就很有可能变成国外企业在华的人才库和培训基地。
有业内人士透露说，某沿海地区省级电信公司，一年内就流失人才上百人，而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才，而这只不过是更大规模人才争夺战的预演。
对人力资源的管理和有效开发已经成为联通在新的发展阶段获取竞争优势的关键。
联通是按照分类管理、逐级负责的原则进行各级机构人员的管理。以前，联通公司总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理都采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能。在信息共享、业务流程规范、信息分析上报和有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道。总部无法了解各地的奖金发放是否合理、合规？如何留住并激发关键骨干人员的工作积极性？人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称现象。缺乏一个全面、准确的人力资源基础信息平台，严重制约了工作效率和人力资源管理水平的进一步提升。人力资源部的很多事务性工作占据员工70-80%的精力，难以抽出更多精力来思考管理问题。
“近年来，国资委对央企的管理越来越规范，要求也越来越高，作为中央直属的53户特大型企业，又是同时在美国、香港、上海三地上市公司的中国联通，多方的监管对企业内部管理提出更为严峻的挑战。”郭晓科总经理介绍，“例如要加强企业人工成本预算管理和人员总量编制计划，需要定期提交人力资源分析报告等等。联通作为海外上市公司，还需要符合索科斯法案对企业在岗位设置、岗位职责和严格的流程管控方面的要求，有效控制企业的经营风险。幸好这些工作联通通过几年的探索和不断地精细化管理，已经有了比较好的基础”。
在建设eHR系统之前，联通部分分公司为提高日常管理效率，各自建设和使用了一些人力资源管理系统，但是由于缺乏统一规划，信息仍然停留在各自的系统中，未实现资源共享和集团的统一管理。例如，从联通总部不能实时地了解下属单位岗位分布情况、薪资发放情况、人岗匹配情况等，人力资源管理如何有效支撑企业快速发展成为紧迫的问题。面对上述问题，中国联通迫切需要尽快构建数据统一、功能明确、性能可靠且具有先进技术水准的人力资源管理信息化平台。
“活”的数据
第三方数据显示，e-HR系统在大型企业的成功应用案例比例仅有30%左右。谢华处长承认这个项目是幸运的，“这和项目本身的科学定位和严密组织实施相关，也大量吸收了其他企业的经验和教训，少走了不少弯路，系统中所有员工的数据都是根据业务流程产生的，所有的数据基本上实现了动态更新，而不是静态数据的堆积，各个应用子系统都基于同一个数据源，基于最基层人力资源管理部门的数据维护，省分公司和总部都不做也无法做任何加工，保证了数据的权威性。”
“我们的目标看起来很朴实，但对联通却很关键。我们始终贯彻了‘应用为先、急用先建’这样一个总的原则，e-HR的建设规范也体现了集团人事管理的制度性要求”，谢华举例说，“例如，无论新疆分公司还是山东分公司，新进一名员工，只有将这名员工的基本信息全部输入系统，到总部的数据库中领到员工ID号，才能定职、发薪，领取办公电脑，通过唯一身份识别登录办公网，处理办公事务，出入 |
