来源:网络  作者:佚名

     企业生命周期与人力资源战略

     一、 创业期企业的不利因素很多:产品质量不稳定、花色品种单一、产量低、市场占有率低、产品的成本高、价格也高、竞争对手少、管理水平低、属经验管理、不规范、企业缺乏资金、知名度低,企业人员少,人才少,没有明确的分工,常常是以一当十,人才使用的特点是高低配置,即:高级人才低位使用,因为是初创时期,大家不分彼此,名誉、地位、金钱均靠其后,唯一有的是创业者的极大热情和雄心,极强的创新精神。这一时期人力资源战略的核心是:充分发挥创始的人的人格魅力、创造力和影响力,注意利用"外脑",向他人学习,向外单位学习;在工作中发现一批技术型和管理型人才,为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础;促进人才组织化,帮坐员工设计自己的职业生涯。

     二、 成长期特征是产品有市场、有销售量也有增加、企业的生产人员和销售人员也大量增加;企业人员的增长、销售量的增加,使企业的规模迅速地扩大,正因为这样的原因,企业的规章开始建立起来,企业的组织机构也开始明确,企业进入规范化管理阶段,企业有一定的创新能力和核心竞争力、顾客、社会开始关注这类企业,企业也开始注意自己的形象;企业在快速发展的同时,也存在大量的问题,结构脆弱、人才短缺,其表现是:低级人才高位使用,主要原因是:新进人员熟悉企业环境慢、不能迅速认可企业文化;技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱;市场人员不能充分了解产品和市场情况,服务能力不足,市场竞争力差;管理人员难以行使有效的职能;开发个人潜能少,难以满足个人发展需要。这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构,加强组织建设和人才培养,大量吸纳高级人才,让员工从事具有挑战性的工作,丰富工作内容,承担更多责任;根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系;企业与员工建立共同愿景,在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致;员工与组织的心理期望与组织与员工心理期望达成默契,在员工与企业间建立信任与承诺关系,实现员工的自我发展和管理。

     三、 成熟期规模、销量、利润、职工、市场占有率、竞争能力、研发能力、生产能力、社会认可度等都达到了最佳状态,但企业也容易得"大企业病",即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。人力资源方面,出现高高配置,即高级人才高位使用。这一时期的人力资源战略核心是激励组织的灵活性,具体措施是建立"学习型组织"、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库,采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略;组织岗位设计分析,明确人员职责;加强真对性培训,解决老员工知识老化问题;激励手段多样化,吸引、留着企业所需人才;制定关键人力资源"长名单"(即企业在关键岗位上制定的二到三个层级的后备接替人名单),以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

     四、 衰退期企业在衰退时期,管理不善,销售和利润大幅度下降,设备和工艺落后,产品更新速度慢,市场占有率下降、负债增加、财务状况恶化、职工队伍不稳定,员工士气不高,不公平感增强,对自己职业生涯发展期望值降低,敬业精神弱化,人才浪费严重,企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置,即低级人才低级使用。此时的企业有两种前途:要么衰亡,要么蜕变。此时的人力资源战略核心是人才转型,对职工后期发展出路给予指导,在新的领域进行人才招聘和培训,实现企业的二次创业。


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