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创业时，成立了一个网络婚庆平台，并在 2000 年网络泡沫危机之前及时地卖掉，由此获得了今天 PPG 的启动资金。 2005 年， David 认为时机来了， PPG 也随之诞生。
从 2005 年创立 PPG 的第一天起， David 就打定主意，不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。不过即使在今天， PPG 的营销模式在国内服装业也近乎冒险。
在服装业电子商务做得最好的佐丹奴集团， 2006 年的网上销售收入为 4000 多万元，这显然在其 9.56 亿港元的销售总收入中所占份额很少。负责佐丹奴电子商务的信息总监侯彤告诉记者： “ 电子商务尽管在增长，但只是实体渠道的延伸。 ”
国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是雅戈尔总经理陈志高却坦言并不看好这种模式。他认为雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。
PPG 模式在服装业显得有点特立独行，但 David 却相信 PPG 作为新企业，并没有传统服装企业那么多的顾虑，或者说放开手脚把自己做成 “ 轻公司 ” ，失去的只有 “ 枷锁 ” 。
即便如此， David 至今仍记得， 2005 年 10 月 23 日 ，在 PPG 网站上线前一晚，他焦虑得彻夜不眠，心里还是对能否用电话和互联网卖掉衬衫感到没底。幸运的是，由于之前广告宣传比较有效，在 24 日开业当天， David 获得了 1 万元的销售收入。
目前高速增长中的 PPG 已获两轮风险投资，第一轮由 TDF 和 JAFCO Asia 于 2006 年联合投资，第二轮融资于今年 4 月到位，美国 KPCB 风险投资公司加入进来，两轮投资规模已经接近 5000 万美元。这给了 PPG 更多的燃料来高速蹿升。
PPG男式衬衫创造的网络销售奇迹（三）——快速反应供应链
在服装业，轻资产和快速反应的供应链几乎是悖论。为了加快供应链速度，控制供应链每个环节，雅戈尔几乎在不停地 “ 增重 ” 资产。从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资 1 亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。
PPG 的轻资产运营却采用了截然不同的做法。从面料制造到生产， PPG 用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。
“ 我们的供应链反应速度很快，这得益于 IT 系统整合了上下游的资源。 ”PPG 的 COO 黎勇劲说。要打造一条快速反应的供应链， PPG 首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源， PPG 将仓储系统、物流、采购和生产都用 IT 系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。
其实 PPG 也采用了一些手段来降低供应链管理的难度。比如， PPG 的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。
另外，商业模式设定时专注于男式衬衫，也让 PPG 的供应链压力大幅度减少。由于男装衬衫对花色、颜色变化不多，而且 PPG 衬衫的风格具有延续性，因此布料厂商提前生产的风险会远远小于女装备货的风险。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再
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