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己的生产却开始吃紧。 “ 小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。 ” 王泉庚回忆道。
在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营 —— 大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。
周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。
时至今日，美特斯邦威在上游拥有 200 多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占 20 多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威目前已经在全国将近 1000 个城市开设了 1900 多个专卖店，其中 80% 多是加盟店，不过也有接近 20% 的直营店。
“ 如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。 ” 王泉庚认为。美特斯邦威去年的销售额 40 多亿元，今年有望达到 60 多亿元。
在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州的知名服装企业成为虚拟经营的直接受益者。他们通过把生产、销售等重资产环节外包出去，都获得了快速的发展。
PPG男式衬衫创造的网络销售奇迹（七）——第二代：外包资金投入
尽管美特斯邦威是国内服装业进行轻资产运营的典范，但据王泉庚介绍，美特斯邦威目前在北京、上海、广州等一些战略性的城市开设自己的直营店，每个店的投资至少几千万元。这些投入是因为外包的渠道无法完全被自己掌控，美特斯邦威必须要在战略要地配置完全可控的 “ 禁卫部队 ” 。
而相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、 ITAT 等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法 —— 他们彻底没有了 “ 嫡系 ” 和 “ 非嫡系 ” 概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了 “ 外包资金投入 ” 。
比如同样是在渠道上实行特许加盟，借外力拓展销售规模，男装品牌海澜之家采用了全托管的特许模式，而且将加盟门槛下放到 200 万元。加盟商只需投资 200 万元，便可启动一家海澜之家加盟店，其中包含 100 万元押金，可在 5 年后归还，另外 100 万元是房租、装修、铺货等启动资金。
其中的关键点是，海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。
为了获取渠道伙伴的信任，巩固渠道联盟，海澜之家采用了透明的经营模式和固定的分成比例。海澜之家和加盟商以销售额的 65 ： 35 进行分成，前者向加盟商开放了其投资的门店的 IT 系统，便于他随时了解销售情况。每天打烊后，海澜之家的门店经理会将当日销售额的 30% 打入加盟商的固定账户，月底
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